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  • Lars Dittmann

Wie die Digitalisierung der Qualitätsfunktion vorantreiben?

Es ist unbestritten, dass das Pandemiejahr 2020 den Einsatz von digitalen Kommunikations­medien beschleunigt hat. Viele Qualitätsverantwortliche fragen sich wie sie die positive Erfahrung von weiten Teilen der Belegschaft nutzen können, um die Digitalisierung in eigener Sache voran zu treiben. Dieser Artikel regt an, sich vor dem Budget-Antrag mit fundamentalen Fragen zur Unternehmenssituation, zum Status Quo der Systemlandschaft und zum Digitalisierungszweck auseinander zu setzen.


Um die nächsten Ausführungen etwas greifbarer zu machen, nehmen wir die Position eines globalen Qualitätsmanagers (m/w/d) in einem produzieren Unternehmen mit mehreren Produktlinien und internationalen Standorten ein. Die oberste Führungsebene hat das Potenzial von digitalen Medien erkannt und man ist auch bereit zu investieren. Für welches Vorhaben soll sich unser Global Head of Quality nun einsetzen?


Klar ist, dass sich die Wertschöpfungskette, deren Qualität gesteigert werden soll, selbst ständig weiterentwickelt. Diese Weiterentwicklung können operative Veränderungen der Produktionsabläufe sein, aber auch strategische Anpassungen wie das Zukaufen von weiteren Standorten. Dadurch muss sich die Struktur, welche der Qualitätsmanager schafft, ständig anpassen können. Hier stellt sich die Frage nach der Grosswetterlage. Wie stabil oder dynamisch ist das eigene Umfeld innerhalb und ausserhalb des Unternehmens?


Dann werden wir operativ und wenden uns den Kernprozessen der Qualitätssicherung zu: Qualitätsprüfungen und das Abweichungsmanagement. Diese Prozesse werden im Wesentlichen in drei unterschiedlichen Arten von Software abgebildet: ERP-Systeme, MES und Best-of-Breed QM Software:

  • Das prominenteste Enterprise Resource Planning-Programm (ERP) ist SAP. Es gibt viele weitere Anbieter, die alle das Gesamt-Unternehmen abbilden, und dabei insbesondere den Einfluss jeder einzelnen Transaktion auf die Finanzen erfassen können.

  • Manufacturing Execution Systems (MES) haben den Vorteil, dass sie sehr gute Schnittstellen zu Produktionsanlagen bieten und in Real-Time ablaufen. Sie können sehr komplexe Produktionsabläufe zum Beispiel in der Prozessindustrie steuern.

  • Best-of-Breed QM Software sind auf die Funktion des Qualitätswesen ausgerichtet. Sie sind für Qualitätssicherer (m/w/d) äusserst anwenderfreundlich und vereinfachen dadurch den Durchgriff der Verantwortlichen.

Für unseren Global Head of Quality stellt sich zunächst die Frage nach dem Status Quo: Wie funktioniert die Systemlandschaft heute? Gibt es ein unternehmensweites ERP-System oder einzelne Systeme an jedem Standort? Wurde das Q-Module des ERP bereits implementiert? Wer ist der Owner dieses Q-Templates? Ist die Produktion so komplex, dass sich der Einsatz eines MES lohnt? Oder wurde eine Best-of-Breed QM Software Lösung bereits implementiert?


Bei langer Firmenzugehörigkeit sind die aufgeführten Fragen wohl eher nur ein Tick-in-the-box. In jedem Fall lohnt sich jedoch die Frage, ob eine Basisstabilität in den Prozessen herrscht. Diese lässt sich vor allem daran erkennen, ob die Stammdaten ordentlich gepflegt sind und ob die Prozesse wirklich gelebt werden. Für Firmenneulinge lohnt sich bei den Stammdaten die Probe aufs Exempel, wo man sich die Prüfwerte eines Q-Gates an jedem Standort im Detail im System selbst anschaut. Bei den Prozessen reichen häufig Interviews der Sachbearbeiter und Maschinenführer aus. Empathisches Erfassen von latenten Widerständen und kurzes Nachfassen sind hilfreich. Basisstabilität ist eine notwendige Voraussetzung für weitere Prozessverbesserungen.


Nun kennen wir die Grosswetterlage im Unternehmen, kennen den Status Quo der eigenen Prozesse und können uns im System-Dreiklang zwischen ERP, MES und Best-of-Breed QM orientieren. Aber was schlägt unser Q-Manager der Geschäftsleitung nun vor? Wofür braucht er sein Budget? Klar, natürlich für das Grösste-Qualitätsproblem. Das Pareto-Prinzip bzw. die 80/20-Regel ist ja geläufig, und wenn Qualitätskosten im gesamten Unternehmen erfasst werden, dann kann ein Praktikant (m/w/d) die Auswertung schnell in schöne Grafiken umwandeln. Aber Vorsicht, werden bei Anwendung dieser «objektiven» Zahlen wirklich die richtigen Schlussfolgerungen gezogen? Qualitätskosten der Produktion können den Ursprung beim Lieferanten haben. Und der Schaden eines Qualitätsfalls im Feld kann auch grösser sein als seine Reparaturkosten. Ausserdem haben meine Lean-Mentoren mir nicht immer eingetrichtert, dass zuerst die Qualitätskultur, dann die Prozesse und dann die Tools kommen. Eine Software allein löst keine Reklamation. Sollte man dann die Kosten der Reklamation ins Verhältnis zu den Kosten der Software-Implementierung setzen?


Vielfach lohnt sich vor dem Antrag an die Geschäftsleitung auch noch die Überlegung, ob eine digitale Infrastruktur eher eine langfristige Strategie ist, welche als Enabler für eine Vielzahl von Einzelanwendungen und Prozessen zu sehen ist, als ein isoliertes Vorhaben nach strikter Business-Case Logik. Die Argumentation ist vom Start weg unterschiedlich und führt nicht zu abstrusen Nutzen-in-Geld-Umwandlungs-spekulationen. Gerade die Digital-Firmen leben eine «let’s try»-Mentalität vor, welche natürlich nur dann funktioniert, wenn man auch zum Abschuss der eigenen Idee bereit ist. In jedem Fall muss klar sein, was in der Sache erreicht werden soll. Daran muss sich die Initiative messen.


Zweifelsohne wird die Digitalisierung von Produktionen und Lieferketten weiter voranschreiten. Die beschriebenen Fragestellungen sollen Anregungen geben, wie die Qualitätsfunktion im eigenen Unternehmen von der globalen Entwicklung profitieren kann und welche Abwägungen sich vor dem Aufgleisen der eigenen Initiative lohnen.

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