DR. LARS DITTMANN
Führungserfahrung
Als Führungskraft habe ich über 14 Jahre Erfahrung im Anlagenbau und in der Industrieproduktion mit funktionaler Expertise in den Bereichen General & Operations Management, Kontinuierliche Verbesserung & Lean, Qualität, Geschäftsprozesse und Operational Excellence.
Branchen-Knowhow
Ich war hauptsächlich im Markt für Hochspannungsschaltanlagen tätig, aber auch als Senior Consultant, Programm und Projekt Manager im Finanz- & IT-Sektor, in Versorgungsunternehmen sowie im Bildungsbereich und der Management-Beratung.
Methoden-Kompetenz
Das Management-Beratungs-Handwerk habe ich in einer führenden globalen Consulting Firma gelernt und das wissenschaftliche, daten-basierte Vorgehen an der Universität St. Gallen. Technische Zusammenhänge begreife ich sehr schnell durch meine solide Grundausbildung an der TU Darmstadt. Ich bilde mich laufend weiter und unterrichte als Dozent an der Zürich Hochschule für angewandte Wissenschaften.
Persönlichkeit
Als ausgeglichener Charakter agiere ich besonnen und verantwortungsvoll. Ich habe Leidenschaft für Organisationsentwicklung, für die Entwicklung von Teams, Talenten und Individuen. Mit meiner Begeisterungsfähigkeit für neue Kundenwünsche, Produkte, Technologien und Abwicklungssysteme bringe ich meine Teams zusammen. In der Umsetzung handle ich entschieden, resilient und nachhaltig, dabei ist mir ein vertrauensvoller Umgang mit den Auftraggebern und allen Stake-Holdern wichtig.
MEINE ERFAHRUNGEN
Wir glauben, Erfahrungen zu machen, aber die Erfahrungen machen uns. (Eugène Ionesco)
AUFBAU STRANDORTÜBERGREIFENDE OPERATIONS FUNKTION
Die neue regionale Führungsebene der Division Hochspannungsprodukte hat eine neue Funktion Qualität und Operations eingeführt. Unsere Verantwortung war es, die Performance von mehreren Produktionsstandorten in sechs Ländern zu überwachen und zu verbessern. Das Kernelement dabei ist der monatliche Review-Zyklus, welchen wir neu eingeführt haben. Meine Aufgabe war das Aufsetzen der Review Agenda basierend auf +QDIP sowie die Durchführung, die Follow-ups und die Korrekturmassnahmen. Als Ergebnis wurde die Qualitäts- und Sicherheitskultur verbessert bei gleichzeitig verbesserter On-Time-Delivery durch klare Vorgaben und verbindliche Prioritäten. Der +QDIP Ansatz wird hier bis an die Produktionslinie herunter kaskadiert als integraler Bestandteil des täglichen Shop Floor Managements.
AUFBAU EINES NEUEN PROFIT CENTERS
Die Geschäftseinheit Gasisolierte Schaltanlagen stand vor der Einführung einer neuen Produktlinie mit einer radikal veränderten Wertschöpfungskette und einem neuen Abwicklungssystem: Umstellung von engineer-to-order zu configure-to-order und von Inselfertigung zu Fliessfertigung. Meine Aufgabe war es, ein neues Profit Center aus der bestehenden Einheit herauszulösen. Wir erreichten break even für die neue Produktlinie und eine Durchlaufzeit-Reduktion von 2 Wochen auf einen Tag.
AUFBAU EINER NEUEN REGIONALEN QUALITÄTSFUNKTION
Meine Aufgabe war es, eine neue regionale Qualitätsfunktion mit den entsprechenden Prozessen, Systemen und einer fortschrittlichen Team-Kultur aufzubauen. Ich etablierte die regionalen Prozesse und Standards, welche in einem gemeinsam dokumentierten Qualitätshandbuch festgehalten wurden. Dieses Handbuch kam auch in anderen Regionen zum Einsatz und wurde die Grundlage für ein praktisch angewendetes Qualitätssystem. Standortübergreifende Qualitätsfälle konnten in der Hälfte der Zeit gelöst werden gegenüber dem vorherigen isolierten Set-up. Der Teamansatz führte zu drastisch reduzierten Qualitätsfällen und zu einer Halbierung der Qualitätskosten (Cost of Poor Quality). Das standortübergreifende Lernen und das sich gegenseitige Befruchten ist als grösster Hebel für die Performanz-Verbesserung zu sehen.
EINFÜHRUNG VON KONTINUIERLICHER VERBESSERUNG UND LEAN
Ich hatte die Möglichkeit kontinuierliche Verbesserung und Lean-Ansätze sowohl als Operations-Leiter als auch als regionale und lokale Stabsfunktion bei einem globalen Mischkonzern einzuführen. Meine Erfahrung ist, dass das Veränderungsmanagement (Change-Management) die grösste Herausforderung ist. Mein Einsatz war als Linien-Manager am effektivsten, als ich in den täglichen Shop Floor Runden Stück für Stück an der Lean-Kultur arbeitete und somit die Organisation graduell einem Wandel unterzog. Die Haupterfolge sind reduzierte Qualitätskosten, eine verbesserte On-Time-Delivery, reduzierte Durchlaufzeiten, Produktionsflächen, Bestände und Kosten.
SAP-EINFÜHRUNG
Die ABB Schweiz AG hat die Anzahl der SAP-Systeme im Land von 12 auf 3 reduziert. Unsere Einheit war der Pilot für das neue Master-System. Die Herausforderung war es, Best Practice Prozesse, welche für die ganze Landesorganisation erstellt wurden, zu adaptieren. Ich habe die Anwenderorganisation mit 16 Teilprojekt-Leitern, 70 Projekt-Mitarbeitern und 700 Anwendern geleitet. Eine Hauptverantwortlichkeit war die go-/no-go-readiness an das SteCo zu rapportieren. Es stand sehr viel auf dem Spiel, weil die hohen wöchentlichen Projekt-Kosten gegen das Risiko eines kompletten oder partiellen Systemausfalls nach Go-Live bewertet werde mussten. Letztendlich hatten wir einen Systemstart ohne Geschäftsunterbrüche und einen guten Piloten am Laufen unter den Bedingungen einer sehr engen Zeitlinie.
WAS GESCHÄFTSPARTNER, MITARBEITER, KOLLEGEN UND VORGESETZTE ÜBER MICH SAGEN
CEO NKT A/S at NKT
ALEXANDER KARA
Auch in konfliktären Situationen schafft es Lars Dittmann, die unterschiedlichen Interessen zu bündeln und alle zu einem gemeinsamen Vorgehen zu bewegen. Er ist empathisch und verfügt über kulturelle Sensitivität, um Mitarbeiter, Team-Kollegen und Vorgesetzte dort abzuholen, wo sie stehen.
VERÖFFENTLICHUNGEN
Wer Expertise hat, sollte diese auch teilen
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