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  • Lars Dittmann

Anlagenbau: Wenn sich Wachstumsfreuden mit Planungssorgen mischen

Aktualisiert: 1. Sept. 2021

Für viele Anlagenbauer hellen sich die Zukunftsaussichten auf. Nachdem Corona-Einbruch im letzten Jahr haben sich die Auftragsbücher wieder gefüllt. Nachholeffekte in Kombination mit einer allgemeinen Konjunkturerholung sorgen für Wachstumsperspektiven. Allerdings mischt sich diese Freude mit Engpässen auf den Rohstoffmärkten. Viele Vorprodukte und Komponenten sind nur sehr schwierig, mit langen Lieferzeiten oder zu exorbitanten Preisen erhältlich. Für den Leiter oder die Leiterin der Abwicklungsorganisation sorgt dies für ungeahnte Planungsherausforderungen.


Typisches Planungsset-up im Anlagenbau

Als Chief Operations Manager (COO) sorgt eine gut funktionierende Planungsorganisation für eine rund laufende Abwicklung. Der Einfluss auf die Performance KPIs ist groß. Dies ist unabhängig davon, ob Ihre Einheit Teil einer Konzernorganisation oder ein mittelständiges Unternehmen ist. Deshalb sind COOs bemüht die Planung eng zu führen. Je nach Größe der operativen Einheit, macht ein COO die Master-Planung teilweise direkt selbst oder führt einen kleinen Planungsstab eng an der eigenen Seite. Durch die angespannte Wirtschaftslage im letzten Jahr sind Planungsstäbe eher geschrumpft als gewachsen. Overheads wurden abgebaut.


Stresstest von beiden Seiten

Die Planungsfunktion gerät nun von beiden Seiten unter Druck. Zum einen sorgt das grössere Volumen schon allein für mehr Komplexität im System. Zum anderen müssen Prioritäten durch fehelendes Einkaufsmaterial angepasst werden. Die Planung muss mit alternativen Szenarien aufwarten und es kommt zu ständigen Planänderungen. Dies absorbiert mehr Zeit von der Führung und der Stresslevel nimmt zu. Die natürliche Reaktion von operativen Führungskräften, die unter Stress stehen, ist eher enger, eher autoritärer, mit mehr direkten Anweisungen zu führen. Gleichzeitig ist klar, dass diese Situation auf Dauer nicht gesund ist, denn auf COOs warten auch mittel- und langfristige Aufgaben zu lösen.


Der Ruf nach dem Planungstool

Der Ausweg ist das perfekt funktionierende Planungstool. Eine Software, welche genauso gut, die Planungsgrundlagen zusammenzieht wie ich dies als COO selbst die letzten Wochen – teils von Hand – getan habe. Ein Tool, das hilft Kontrolle wieder zu gewinn, das exakter arbeitet als meine besten Mitarbeitenden. Nun leider ist der Weg in dieses Planungsparadies kein direkter und kann sogar in einem nicht enden wollenden IT-Projekt münden.


Die Grenzen des klassischen Prozess Re-Engineering

Der klassische Ansatz, den neuen tool-basierten Planungsprozess einzuführen, läuft in der Regel so: Ist-Analyse, Soll-Prozess definieren, System konfigurieren, Mitarbeiter-Schulen, Roll-out abschließen. Bei einfachen Planungsprozessen funktioniert dies auch sehr gut. Allerdings hat gerade der Anlagenbau hier seine Tücken. Engineered-to-Order Aufträge sind Unikate. Häufig bestehen sie aus wiederverwendbaren Modulen angereichert mit einer Reihe von Sonderkonstruktionen. Deshalb können die Planungsparameter nie so genau eingestellt werden wie in der Serienproduktion. Es ist also auch Kontext-Knowhow notwendig, um diesen Planungsprozess zu fahren. Gleichzeitig macht es Sinn das Entwerfen von Planungsszenarien zum Planungsstab zu delegieren, um mehr Platz für längerfristige Führungsaufgaben zu schaffen. Häufig fehlt im Unternehmen nicht nur das Tool, sondern auch die Fach- und Führungskompetenz im Planungsstab.


Interim Management schafft sofortige Entlastung und nachhaltigen Wandel

Der Einsatz eines Interim Managers kann den COO sofort entlasten, in dem er direkt den Planungsprozess führt und somit schnell weiß, worauf es in diesem spezifischen Unternehmen ankommt. Formal werden ihm zwei Aufgaben übertragen: Führen der operativen Planung und Einführung eines neuen Prozesses mit digitaler Tool-Unterstützung. Als erfahrene Führungskraft weiß der Interim Manager, dass Change-Management für den Projekterfolg unabdingbar ist: Wo ist mehr Disziplin als heute erforderlich? Wie werden zitierte Einzelfälle nicht zum Show Stopper? Wie muss sich die Aufbauorganisation weiterentwickeln? Wer kann langfristig die Planungsaufgabe im Unternehmen übernehmen?


Auf der Suche nach einem geeigneten Interim Manager für diese anspruchsvolle Aufgabe ist darauf zu achten, dass der Manager sowohl operative Führungserfahrung als auch einen gut gefüllten konzeptionellen Rucksack mitbringt. Wachstumsphasen sind gute Gelegenheiten die Organisation weiterzuentwickeln, weil sich der zusätzliche Ressourcen Einsatz schnell bezahlt macht und weil die Entwicklung von jungen Talenten mittels Coachings dazu führt, dass weitere junge Talente zu Ihnen möchten. So können Sie Ihre Wettbewerbssituation stärken.


Fazit

Die derzeitige Wirtschaftslage bietet gute Chancen ihre Organisation mit digitalen Hilfsmitteln weiterzuentwickeln. Ein Interim Manager hilft sowohl operativen Druck zu entschärfen als auch die Prozesse, die Führungskompetenz und die operative Disziplin und Kommunikation weiterzuentwickeln, damit Ihr Investment in die Zukunft auch nachhaltig wirkt.


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