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  • Lars Dittmann

Wie Projekte in der Frühphase richtig aufgleisen?

Blog-Beitrag auf United Interim:

https://www.unitedinterim.com/blogs/wie-projekte-in-der-fruehphase-richtig-aufgleisen.html


Als Leiter einer anspruchsvollen Abwicklungsorganisation kommt ein äußerer Handlungsdruck auf Sie zu. Dieser Blog-Beitrag zeigt drei grundlegende organisatorische Maßnahmen auf, wie Sie den Handlungsdruck sinnvoll in ein Projekt überführen können, sodass die notwendige Transformation gelingt.

Der besagte Handlungsdruck kann durch technische Innovation entstanden sein – Stichwort Digitalisierung – oder auch durch das Eindringen von Konkurrenten aus tieferen Marktsegmenten. Jedenfalls wissen Sie, dass es eigentlich so nicht mehr weitergeht. Beispielsweise ist Ihr Dokumentenmanagement im Anlagenbau vollkommen veraltet, was Sie aus erster Hand von Ihren Kunden wissen: „Ok, dieses eine Mal akzeptieren wir es noch so …“ Aber auch der beste Ruf und der größte technische Vorsprung ist irgendwann aufgebraucht. Ihr Team besteht aus hervorragenden Experten, welche im aktuellen Modus wie ein Uhrwerk funktionieren. Nur wie lassen sich diese in ein radikal anderes Modell überführen? Vor allem, wenn die Konkurrenz Silikon statt Zahnräder verwendet.

Unsere komplexe Abwicklungsorganisation lässt sich durch drei grundlegend unterschiedliche Ansätze in Bewegung bringen, wie wir im Nachfolgenden sehen werden:


Projekt- und Programm-Management

Dies ist wohl der klassische Ansatz. Es ist erkannt, dass etwas geschehen muss, darum wird ein Projekt-Team aus Vollzeit- und Teilzeit-Mitgliedern zusammengestellt. Dieses hat den Auftrag beispielsweise ein neues Dokumenten-Management einzuführen. Der Vorteil ist, dass man schnell loslegen kann und dass man über externe Team-Mitglieder auch Knowhow von außen hinzufügen kann. Es ist mit wenig Widerstand zu rechnen. Dieser geringe Widerstand kann sich allerdings auch negativ auswirken. Beispielweise wurde zwar eine Software zum Dokument-Management installiert, aber das Team hat nur ein paar langweilige Peripherie- und ISO-Dokus dort abgelegt und das eigentliche „Bred and Butter“- Geschäft läuft wie bisher mit dem Ergebnis: „Operation geglückt, Patient tot.“ Wie lässt sich eine solche Situation umgehen?


Coaching Ansatz

Obwohl der direkte Vorgesetzte der Abteilung, wo die Veränderung geschehen muss, nicht der geborene Change Manager, Visionär und Programm-Manager ist, wird ihm die Aufgabe on-top zum Tagesgeschäft übertragen. Er ist schließlich Chef und die Koordination des Tagesgeschäfts muss das Team stemmen. Zusätzlich bekommt er einen Coach, einen Experten im Programm und Change-Management, zur Seite gestellt, und er darf für die Zeit der Veränderung sein Team verstärken. Häufig ist es nämlich klüger, die besten Cracks im Tagesgeschäft durch Juniors zu entlasten, damit die Cracks die neuen, besseren Prozesse gerade selber definieren. Wenn dies gelingt, ist es wahrscheinlich die beste und nachhaltigste Lösung, insbesondere im Sinne der Organisationsentwicklung und des Aufbaus von Kompetenzen. Allerdings lassen sich nicht alle Vorgesetzte auf ein solches Vorgehen ein und das Aufsetzen dieses Ansatzes erfährt gleich zu Beginn unüberwindliche Widerstände. Wie kann man sonst vorgehen?


Intervention

Wenn der direkte Vorgesetzte einfach nicht will, dann gibt es noch die Intervention. Ein Interim-Manager übernimmt die Führung der Abteilung und der alte Vorgesetzte erhält beispielsweise eine Stabsfunktion für Spezialprojekte. Häufig sind diese Chefs Fachexperten, auf deren Knowhow die Unternehmung angewiesen ist. Dieser Eingriff ist heikel, jedoch ist er gleichzeitig eine klare Ansage an die Organisation, dass ein „Weiter so“ nicht mehr toleriert wird. Der neue Leiter erhält nun den Auftrag, das Tagesgeschäft und die Transformation zu führen. Die Zukunft des alten Leiters ist nicht in Stein gemeißelt. In meiner Erfahrung reicht Sie von Erfüllung in einer fachlichen Stabsrolle über Wiedereinstieg in alter Funktion bis zum Verlassen des Unternehmens. Dies ist sehr individuell. Bei hinreichend großen Unternehmen gibt es eine abgeschwächte Variante dieser Intervention.


Aufspaltung der Organisation als Variante der Intervention

Frei nach dem Motto „divide and conquer” wird ein Teil der Organisation abgespalten und in diesem kleineren Teil werden die neuen Prozesse und eine neue Kultur radikal und schnell eingeführt. Hierzu empfehle ich auch das Lesen meiner Fallstudie auf United Interim:

https://www.unitedinterim.com/blogs/anlagenbau-konfigurierbare-neu-produkte-schneller-abwickeln-und-guenstiger-produzieren.html


Fazit

Die Ansätze Projekt-Management, Coaching und Intervention haben alle drei ihre Berechtigung. Bei der Auswahl des richtigen Ansatzes hilft eine Reflexion u.a. über die Grösse des Handlungsdrucks, die Fähigkeiten im Team, den Willen zur Veränderung im Team, die Komplexität der Herausforderungen, die Firmen- und Abteilungskultur sowie ein Abwägen zwischen Schnelligkeit und Nachhaltigkeit. Gerne stehe ich Ihnen als Sparring Partner zur Verfügung, um über die Alternativen zu sprechen. In der Frühphase einer Veränderung kann ein gutes Aufgleisen viel Zeit, Geld und Nerven sparen.


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